Das Führungsverständnis

Die Grundhaltung

„Mehr als ein Wunder“, das letzte Buch, an dem Steve de Shazer als Autor mitgearbeitet hat und welches seine Arbeit abrundet, gibt einen guten Überblick über die generellen Grundsätze lösungsfokussierten Denkens :

  • Was nicht kaputt ist, muss man auch nicht reparieren.
  • Wenn etwas nicht funktioniert, sollte man etwas anderes probieren.
  • Das, was funktioniert, sollte man häufiger tun.
  • Kleine Schritte können zu grossen Veränderungen führen.
  • Die Lösung hängt nicht zwangsläufig mit dem Problem direkt zusammen.
  • Die Sprache der Lösungsentwicklung ist eine andere als die, die zur Problembeschreibung notwendig ist.
  • Kein Problem besteht ohne Unterlass: Es gibt immer Ausnahmen, die genutzt werden können.
  • Die Zukunft ist sowohl etwas Geschaffenes als auch etwas Verhandelbares.

 

Die Annahmen

Obwohl Ihnen die Grundsätze der Lösungsfokussierung bereits Hinweise auf das entsprechende Führungsverständnis geben, lohnt es sich, dieses noch genauer auszuformulieren. Dabei können wir die vier Annahmen von Meier/Szabo auf die Führungssituation anwenden:

  1. Es ist besser, Lösungen zu erfinden, anstatt Probleme zu lösen.
  2. Mitarbeitende haben bereits Erfahrung mit der Lösung.
  3. Mitarbeitende sind Expertinnen und Experten.
  4. Nichtwissen als Führungskraft ist nützlich.

 

Annahme 1: Es ist besser, Lösungen zu (er-)finden, anstatt Probleme zu lösen.

„Der Lösung ist es egal, warum das Problem entstanden ist.“ Steve de Shazer

Wühlen Sie nicht im Problem herum, analysieren Sie dieses nicht. Das ist meist verlorene Zeit. Sondern fokussieren Sie auf die gewünschte Zukunft. „Wo möchten Sie und Ihre Mitarbeitenden in Zukunft stehen? Was ist Ihr Ziel? Woran werden Sie merken, dass Sie dort angekommen sind?“ Wenn Sie wissen, wo Sie hinmöchten, ist der Weg dorthin oft schnell ersichtlich, und Sie können nächste Schritte einleiten.

Annahme 2: Mitarbeitende haben bereits Erfahrung mit der Lösung.

„Nimm immer zuerst die Person in ihren Ressourcen wahr!“ Insoo Kim Berg

Auch wenn Ihre Mitarbeitenden dies zuerst vielleicht nicht erkennen, wenn sie mit einem Problem zu Ihnen kommen, Mitarbeitende haben ähnliche Situationen in der Regel schon erfolgreich gemeistert. Anstatt ihnen sofort Ihre Lösung anzubieten, kann es ergiebiger sein, sie zuerst nach Erfolgsgeschichten bei ähnlichen Situationen zu befragen. „Wie hast du dies bei der letzten ähnlichen Situation geschafft? Was hat dort gut funktioniert? Was waren damals deine ersten Schritte?“ Da die Mitarbeitenden ihr Aufgabengebiet oft viel besser kennen und sie es sind, welche die nächsten Schritte ausführen, erhöht ein solches Vorgehen die Erfolgswahrscheinlichkeit stark.

Annahme 3: Mitarbeitende sind Expertinnen und Experten.

„’Lass dir aus dem Wasser helfen, sonst wirst du ertrinken!’, sprach der freundliche Affe und setzte den Fisch behutsam auf den Baum.“ Anonym

Haben Sie auch schon die Erfahrung gemacht, dass Ihre Ratschläge oft nicht die gewünschte Dankbarkeit hervorrufen, sondern vielfach zumindest teilweise abgelehnt werden? Beliebte Reaktionen auf Ratschläge tönen dann zum Beispiel so: „Das ist eine gute Idee, aber die funktioniert hier nicht, denn hier ist alles anders“ oder „Das hat schon früher nicht geklappt“. Solche Reaktionen deuten einerseits darauf hin, dass die Mitarbeitenden Expertinnen und Experten für ihre Lösung sind, da sie ihr Aufgabengebiet am besten kennen. Andererseits sind Ratschläge oft auch mit einer impliziten Geringschätzung verbunden: „Da du das ja nicht lösen kannst, muss ich dir sagen, wie es funktioniert.“ Um das volle Potenzial zu nutzen, ist es ergiebiger, die Mitarbeitenden zu fragen: „Welche Lösungsmöglichkeiten siehst du? Was ist dein Ziel bei dieser Fragestellung? Welche hilfreichen nächsten Schritte siehst du?“

Annahme 4: Nichtwissen als Führungskraft ist nützlich.

„Jede Sichtweise ist gewissermassen wie das Brett vor dem Kopf, das uns die Welt bedeutet.“ Michael Buchholz

Vorgesetzte und Mitarbeitende haben wichtige Ressourcen, um das Aufgabengebiet voranzubringen. Leider haben Führungskräfte auch heute immer noch die Vorstellung, dass sie in allem Expertinnen und Experten sein müssen. Dies verunmöglicht nicht selten wirklich gute Lösungen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie sorgfältig darauf achten, wann Ihre Expertise gefragt ist und wann diejenige der Mitarbeitenden. Sie werden überrascht sein, was die Mitarbeitenden alles wissen und können, wenn es Ihnen vermehrt gelingt, sich im Einnehmen einer nichtwissenden Haltung zu üben und zuerst Ihre Mitarbeitenden nach möglichen Lösungen zu befragen. Dadurch nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden ernst und schätzen ihre Kompetenzen wert. Nichtwissen hat aber noch eine zweite zentrale Komponente, nämlich die des Vertrauens. Auch wenn Sie nicht immer alles verstehen, was Ihnen Mitarbeitende mitteilen, ist es wichtig, ihnen das Vertrauen für die von den Mitarbeitenden definierten nächsten Schritte auszusprechen und davon auszugehen, dass sie dies am besten einschätzen können.

 

Die Werkzeugkiste 

Folgende Werkzeuge funktionieren im Alltag lösungsfokussierter Führungskräfte besonders gut und werden deshalb oft und gerne eingesetzt :

1. Die Lösungsbereitschaft erhöhen

Je mehr sich Mitarbeitende gewohnt sind, Probleme zu analysieren und sich auf der Problemebene zu bewegen, desto mehr Zeit brauchen sie in der Regel, bis sie ihren Blick auf die gewünschte Zukunft und den Lösungsfindungsprozess richten können. Führungskräfte können die Lösungsbereitschaft der Mitarbeitenden durch aufmerksames Zuhören sowie Erfragen des erhofften Resultates und der gewünschten Zukunft aktiv fördern.

2. Die gewünschte Zukunft fokussieren

Sind die Mitarbeitenden bereit, sich auf die Lösungsfindung einzulassen, stellt sich als Erstes die Frage, wohin die Reise gehen soll. Die Fähigkeit, mit den Mitarbeitenden Ziele zu erforschen, sowie die Wunderfrage, ein zentrales Element der lösungsfokussierten Denkweise, helfen Ihnen und Ihrem Team, die gewünschte Zukunft klar zu sehen und so effizienter und effektiver den Weg zu funktionierenden Lösungen zu finden (Abschnitt 3.2).

3. Funktionierendes erkennen

Das Erkennen des bereits Funktionierenden ist einer der Schlüssel zum zukünftigen Erfolg. Da Sie und Ihre Mitarbeitenden Funktionierendes bereits beherrschen und erfolgreich tun oder getan haben, stärkt es nicht nur die Zuversicht in künftige Lösungen, sondern ermöglicht Ihnen, darauf aufzubauen. Sie können einerseits mehr davon tun und andererseits neue Lösungen entwickeln, die diese Kernkompetenzen verwenden. Lernen Sie, die Vorboten der zukünftigen Lösung zu erkennen, und erhöhen Sie die Handlungsfähigkeit der Mitarbeitenden durch die Kraft der Umdeutung. (Abschnitt 3.3).

4. Positive Aspekte durch Wertschätzung stärken

Nachdem Sie das bereits Funktionierende eruiert haben, können Sie dieses wirksam verstärken, indem Sie es benennen und hervorheben. Diese Form der Wertschätzung kann Wunder bewirken, vor allem wenn sie auf bisherigen Erfolgen und tatsächlich erlebten Stärken aufbaut. Komplimente können dabei entweder direkt, durch Benennen, oder indirekt, durch Erfragen, erfolgen. Eine Kultur der Wertschätzung untereinander, nicht nur von Ihnen zu den Mitarbeitenden, sondern auch unter den Mitarbeitenden, verbessert die Interaktion zwischen einander und damit auch die Lösungsfindung immens (Abschnitt 3.4).

5. Kleine Schritte festlegen

Das Festlegen von kleinen Schritten erhöht die Wahrscheinlichkeit des zukünftigen Erfolges sowie Ihre Effizienz und Effektivität als Führungskraft massgeblich. Dieses zentrale Element der lösungsfokussierten Führung ist jedoch nicht immer ganz einfach umzusetzen. Das Verwenden von Fünf-Euro-Wörtern, das Schärfen der eigenen Wahrnehmung für die Zeichen der Verbesserung sowie Perspektivenwechsel helfen, um sinnvolle nächste Schritte abzuleiten, die Sie näher an Ihre gewünschte Zukunft bringen (Abschnitt 3.5).

6. Experimente wagen

Lösungsfokussierte Experimente leiten die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die funktionierenden Aspekte des Alltags und machen diese nutzbar für zukünftige Lösungen. Beobachtungsexperimente, „So tun, als ob“, Münzwurfexperimente sowie Prophezeiungsexperimente können in unterschiedlichen Situationen eingesetzt werden, um die Wahrscheinlichkeit nützlicher Handlungen in Zukunft zu erhöhen (Abschnitt 3.6).

7. Mit Skalierungen Erfolge messbar und nutzbar machen

Mit lösungsfokussierten Skalen werden Erfolge besonders gut sichtbar. Die Visualisierung ermöglicht es, positive Ausnahmen besser zu erkennen und für zukünftige Lösungen nutzbar zu machen. Skalierungen verbinden zudem alle bisher genannten lösungsfokussierten Werkzeuge in einem Multifunktionstool (Abschnitt 3.7).

Lernen Sie noch mehr über das lösungsfokussierte Führungsverständnis: http://www.solutionfocusedleadership.com/das-buch/