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Die ersten lösungsfokussierten Schritte – Erfahrungen eines Teamleiters I

It’s simple, but not easy!

Der lösungsfokussierte Ansatz ist wahrlich simpel und gleichzeitig gar nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick scheint. Vor allem zu Beginn stellt sich die Gretchen-Frage: Wie kann ich diesen in meinen Führungsalltag integrieren?

Deshalb wollten wir wissen, wie die ersten lösungsfokussierten Schritte von Führungskräften konkret verlaufen. Welche ersten Erfahrungen machen Vorgesetzte? Was funktioniert gut? Welche Fragen stellen sich? Welche Lernerfahrungen treten ein?

Die Erfahrungsberichte von Führungskräften in der Rubrik Erste Schritte sollen dich ermutigen, deine ersten lösungsfokussierten Schritte zu gehen, lösungsfokussierte Werkzeuge auszuprobieren und deinen individuellen Weg zu beschreiten.

Und los geht’s!

 

 

Die ersten Erfahrungen eines Teamleiters 

„Ich leite seit einigen Jahren ein IT-Entwicklungsteam, welche eine Kommunikationsplattform betreut, die vor etlichen Jahren aufgebaut und in den letzten Jahren stetig modernisiert wurde. Mit meinem Team von sieben Spezialisten entwickeln, betreiben und betreuen wir diese Plattform vollumfänglich.

Vor drei Jahren wurde bei unserem Investor, welcher selbst eine IT-Abteilung führt, ein zusätzliches Team aufgebaut, welches in vielen Bereichen dieselben Dienstleistungen erbringt wie mein Team. Die in weiten Teilen gleichen Dienstleistungen unterscheiden sich vor allem in der eingesetzten Standard-Plattform. Im Verlauf der Zeit wurden vereinzelt Bestrebungen vorgenommen, dass beide Teams in naher Zukunft gemeinsam an Projekten arbeiten werden.  Im Verlauf der Monate wurde ein Mitarbeiter von meinem Team zu 50 Prozent für das andere Team in Anspruch genommen. Meine Aufgabe bestand darin, die Koordination der Arbeiten zu übernehmen und mit regelmässigen Feedbackgesprächen zu prüfen, ob mein Mitarbeiter in einem solchen Arbeitsumfeld zufrieden ist und die Arbeit unter diesen Umständen erfolgreich erledigen kann. Mein Mitarbeiter im Alter von 62 Jahren arbeitet seit acht Jahren als IT-Projektleiter in meinem Team. Er ist aufgeschlossen, arbeitet ruhig und motiviert.

In letzter Zeit ist mir beim Feedback-Gespräch aufgefallen, dass mein Mitarbeiter Probleme mit gewissen Aufträgen hat. Angesprochen auf die Thematik konnte ich in Erfahrung bringen, dass das Volumen der Aufträge vom anderen Team zu hoch sei, die Aufträge nicht strukturiert seien und keine klare Projektführung bestehe. Diese Aussagen waren zu Beginn leise und mit der Zeit auch etwas widersprüchlich. Beim direkten Nachfragen wich mein Mitarbeiter aus. Ich stand machtlos da. Einerseits wollte ich die Projekte ordentlich und gut ausführen, andererseits wollte ich meinen Mitarbeiter schützen, dass er in dieser speziellen Situation keinen Schaden nimmt.

Ich entschied mich bei der nächsten Feedback-Sitzung mit einer lösungsfokussierten Skalierung einen ersten Versuch zu unternehmen.“

Überraschung – ein Skalenwert von 4!
„Ich wollte endlich Antworten auf meine mir wichtigen Fragen erhalten, dementsprechend gestaltete ich meine nächste Feedback-Sitzung anders und setzte bewusst einzelne Instrumente aus der lösungsfokussierten Führung ein. Mit Hilfe der Skalierung wollte ich herausfinden, wie es meinem Mitarbeiter geht. Gemeinsam mit meinem Mitarbeiter wollte ich kleine Schritte definieren, welche eine sofortige Entlastung seiner Aktivtäten bewirkt.

Vor der Besprechung habe ich mir geeignete Fragen erarbeitet. Nun startete ich die Feedback-Sitzung mit einer kleinen Begrüßung und gleich darauf wies ich mein Gegenüber an, die Dokumente und Unterlagen zur Seite zu legen. Ich habe mich nach dem Wohlbefinden meines Mitarbeiters erkundigt und habe mir etwas Zeit genommen, um die aktuell erfolgreich beendeten Aufträge zu würdigen. Ich bedankte mich für den tollen Einsatz und seine stetigen Bemühungen. Ich beteuerte ihm, dass ich seine Arbeits- und Vorgehensweise in dem speziellen, aktuellen Umfeld von zwei Teams anerkenne. Nach wenigen Minuten war eine unglaublich gelöste und gute Stimmung im Sitzungszimmer. Eine solche hatte ich schon lange nicht mehr erlebt und mein Mitarbeiter und ich fühlten uns sichtlich gut. Obwohl die Lage der Team-Situation, das Volumen der Aufträge und der Fortschritt der Aufträge eigentlich nicht zum Wohlsein animierten. Das war im ersten Moment erstaunlich, tat uns beiden sehr gut und ich konnte nun das Gespräch mit einer Skalierung anreichern.

Am Flipchart zeichnete ich eine simple horizontale Linie, am linken Ende den Wert 1 und am rechten Ende den Wert 10. Darüber schrieb ich: Wo siehst du dich auf dieser Skala von 1 bis 10, wenn 10 bedeutet, dass mir meine Arbeit im aktuellen Arbeitsumfeld unglaublich Spass macht, und den Wert 1, dass ich gar nicht mehr arbeiten möchte? Mein Gegenüber war überrascht über diese offensichtlich simplen und ungewohnten Fragestellungen. Ich musste meinem Mitarbeiter einige Minuten Zeit lassen, versuchte ruhig zu bleiben und war überrascht, dass er den Wert vier vorschlug. Mit einem solchen Wert hatte ich nicht gerechnet: Ich wusste, dass es Probleme gab, eher Bagatell-Angelegenheiten – ein Wert von acht, vielleicht noch eine sieben – aber eine VIER!

Mein Blick sprach Bände, mein Mitarbeiter erschrak… was hatte er getan. Die Karten waren endlich auf dem Tisch und ich wusste: Hier muss nun etwas geschehen. Diese einfache Skalierung hat das Tor zu Beginn des Gespräches geöffnet. Mit meiner Würdigung, Wertschätzung und der Offenheit brachte dies meinen 62-jährigen „beinharten“ IT-Projektleiter zum Sprechen. Das Resultat war eine Liste mit vielen offenen Punkten. Wir konnten in dieser Besprechung nicht alle Probleme einer Lösung zuführen. Ich brachte nachfolgend noch ein weiteres Instrument vom lösungsfokussierten Ansatz ein. Ich suchte mir aus der grossen Liste zwei überschaubare Themen heraus und versuchte mit meinem Mitarbeiter einige kleine Schritte zu definieren.“

Meine Lernerfahrungen
„Das Feedback-Gespräch mit lösungsfokussierten Ansätzen war ein voller Erfolg. Obwohl das Gespräch noch nicht von Anfang bis Ende unter dem lösungsfokussierten Ansatz stand, konnten in den entscheidenden Themen Fortschritte verzeichnet werden. Das Gespräch verlor sich nicht wie in der Vergangenheit, sondern brachte die aktuellen und wichtigen Themen zum Vorschein. Diese Themen konnten umgehend aufgenommen werden und durch die Fokussierung auf kleine nächste Schritte strukturiert und umsetzbar gemacht werden.

Als Einstieg ins Gespräch hat es sich gelohnt den Mitarbeiter zu loben und seine Stärken hervorzuheben. Die Visualisierung mit dem Instrument der lösungsfokussierten Skalierung hat einen überraschenden Effekt ausgelöst. Die Bewertung in der Skala vom Mitarbeiter löste eine grosse Lawine aus und die Themen kamen endlich auf den Tisch.

Im Gespräch mit Dominik Godat konnten wir festhalten, dass ich diverse Elemente des lösungsfokussierten Ansatzes verwendet hatte und diese zum Erfolg geführt hatten. Die Grundlage für den Erfolg waren vor allem die generellen Grundsätze, welche ich in der Vorbereitung im Gespräch angewendet hatte:

  • Ich hatte die Zuversicht, dass es funktionieren wird.
  • Die vergangenen Feedback-Sitzungen hatten nicht funktioniert, also probierte ich einen anderen Weg.
  • Ich hatte kleine Schritte angewandt, welche grosse Wirkung zeigten.

Dominik bescheinigte zusätzlich, dass ich noch weitere Elemente der lösungsfokussierten Führung angewendet hatte. Als zentraler Punkt ist der Perspektivenwechsel im Gespräch zu erwähnen, in welchem ich meinen Mitarbeiter weg vom Problem hin zur gewünschten Zukunft geleitet habe. Wir konnten so die Zukunft anvisieren und Lösungen kreieren. Dieser gut verlaufene Abgleich und die Klarheit der künftigen Entwicklung meines Mitarbeiters werden mir helfen, die aktuellen Probleme nachhaltig zu lösen.

Ausserdem erfuhr ich im Expertengespräch, dass ein grosses Potential in der Anwendung der Skalierung liegt. Den Skalenwert vier in der Beurteilung der Zufriedenheit von meinem Mitarbeiter hatte ich im Gespräch zur Kenntnis genommen, hatte es aber verpasst auf diesem weiter aufzubauen. Dieser Wert vier ist subjektiv, weitere Fragen ob es allfällige Ausnahmen in anderen Projekten und deren Delta zum Skalenwert vier gegeben hat, hätten noch weitere Informationen geliefert.“

 

Ein Praxishinweis vom Zentrum für lösungsfokussierte Führung

An dieser Geschichte beeindruckt uns, mit welcher Freude, Offenheit und mit welchem Tatendrang R.S. erstmalig lösungsfokussierte Elemente im Rahmen seiner Führung ausprobiert hat. Toll, dass er dies direkt bei einer herausfordernden Situation anwendet und damit bereits erste Erfolge feiern durfte. Besonders schön ist zudem, wie er  sich gemeinsam mit seinem Gegenüber auf Lösungsfindung begibt. Er lässt seinem Gegenüber Zeit nachzudenken und dank seiner wiederholten Würdigung und Wertschätzung der Leistung des Mitarbeiters gelingt es in kurzer Zeit, eine gelöste und gute Atmosphäre entsteht zu lassen, auf der aufgebaut werden kann. Die gemeinsame Fokussierung auf kleine nächste Schritte, erhöhen zudem die Handlungsfähigkeit des Mitarbeitenden und die Wahrscheinlichkeit einer positiven Veränderung in naher Zukunft.

Herzliche Gratulation! Wir freuen uns von deinen weiteren Erfahrungen mit diesem Ansatz zu lesen und/oder zu hören!

Die lösungsfokussierte Skalierung bietet sich gerade für die ersten lösungsfokussierten Erfahrungen an, da sie als Multifunktionstool, alle Werkzeuge des lösungsfokussierten Ansatzes in sich vereint. Mit lösungsfokussierten Skalen werden Erfolge besonders gut sichtbar. Die Visualisierung ermöglicht es, positive Ausnahmen besser zu erkennen und für zukünftige Lösungen nutzbar zu machen. (Mehr zu lösungsfokussierter Skalierung findest du in Abschnitt 3.7: http://www.solutionfocusedleadership.com/das-buch/)

Das Beispiel zeigt eine der grössten Herausforderungen auf: Wie halte ich den Fokus auf Funktionierendem, der gewünschten Zukunft und kleinen nächsten Schritten? Vielfach ist es vor allem zu Beginn schwierig, nicht wieder in die bekannte Problemanalyse und Problemtrance zu verfallen. Um das volle Potenzial der Skalierung zu nutzen, ist es zentral, dass das Funktionierende sichtbar und für zukünftige Lösungen nutzbar gemacht wird. Denn darauf kann dein Gegenüber aufbauen und all das kann er oder sie nutzen, um einen Schritt weiter zu kommen.

Deshalb lohnt es sich, sich folgenden Reflex anzutrainieren: Wenn dein Gegenüber den momentanen Standort auf der Skala einzeichnet oder ihn mit einer Zahl (z.B. vier) benennt, freue dich über jeden Skalenwert und frage als Erstes nach Funktionierendem, z.B. mit folgenden Fragen:

  • Was macht es aus, dass du bereits bei X (z.B. bei vier) bist und nicht bei 1?
  • Was machst du bereits alles, dass du schon bei X (z.B. bei vier) bist?
  • Was funktioniert bereits (ein wenig), so dass du schon bei X (z.B. bei vier) bist?
  • Über welche Stärken verfügst du, dass du bereits bei X (z.B. bei vier) bist und nicht bei 1?

Was wäre nun für dich ein erster nächster Schritt in deiner Führungspraxis? 

Start before you are ready! Im Tun erlebst du, wie dieser Ansatz funktioniert und lernst, wie du ihn für dich sinnvoll einsetzen kannst. Berichte uns doch von deinen ersten Erfahrungen. Was hat bei dir was bei dir besonders gut funktioniert?

 

Unser grosser Dank geht an R.S., der uns seine ersten Erfahrungen zum Weiterlernen zur Verfügung stellt.

 

 

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